Status i źródło każdego leada — żeby zobaczyć, jaka obietnica przyciąga „nieodpowiednich” klientów.
Tajar · wirtualny case · przebieg 14.07.2026
Agencja internetowa: dlaczego przekraczane są terminy i kurczy się marża
Agencja W to 12-osobowa agencja, która robi strony internetowe dla małych firm w całej Europie. Projekty są oddawane po terminie, a marżę zjadają nieplanowane koszty: przestoje w produkcji i praca, za którą nikt nie płaci. Sprawdziliśmy, gdzie praca rozmija się z tym, jak została zaplanowana.
Gdzie się psuje — od reklamy do oddania projektu
- Reklama obiecuje „uruchomienie w 4–6 tygodni” i „bierzemy wszystko na siebie” — bez warunku, że klient na czas dostarczy materiały.
- Sprzedaż podaje termin i cenę w przedziale; klient słyszy dolną granicę.
- Po podpisaniu umowy kontekst transakcji ginie, materiały zbierane są bez listy kontrolnej.
- Produkcja rusza „na słowo” i staje na brakach w materiałach.
- Klient omija menedżera; projekt jest oddany później, a marżę zjadają nieplanowane koszty.
Cel
Oddawać projekty w terminie — tak, żeby marży nie zjadały nieplanowane koszty: przestoje i praca, której nikt nie opłacił.
W skrócie
Trzy hipotezy na początek
To jest wirtualny case
Firma jest zmyślona. Każda zbieżność nazwy z prawdziwą firmą jest przypadkowa.
Role klienta, pracowników i zleceniodawcy agencji grały modele językowe AI według zadanej legendy. Wszystkie dane w dokumencie pochodzą z symulacji: „potwierdzone” oznacza „potwierdzone przez dwa źródła wewnątrz symulacji”, a nie w prawdziwej firmie.
Case pokazuje, jak pracujemy i jak wygląda dokument. Nie ma w nim wyników wdrożenia — wdrożenia nie było.
Jak powstał
Co zrobił człowiek
Vitali ustalił legendę firmy i przygotował badanie przed wywiadami. Prowadził rozmowy z „klientem” i wywiady z czterema rolami — sprzedaż, prowadzenie projektu, projektowanie, programowanie. Zbierał i analizował fakty, rozbierał obszary problemowe, opracowywał hipotezy. Poprowadził sesję końcową, na której „klient” zobaczył wynik.
Co robił system oparty na AI
Role klienta i pracowników w pierwszej rundzie grał model językowy (Gemini). Drugą rundę — wywiady z rolą marketingu i ze zleceniodawcą agencji — przeprowadzili bez Vitalego agenci AI według legendy: trzy warianty roli marketingu, jeden wybrany przez agenta-krytyka. Szkice sekcji przygotowywał system oparty na AI, który zbudował Vitali: mieści w sobie jego wiedzę, metodę projektowania usług i własne narzędzia na jej podstawie. Vitali je sprawdzał i poprawiał.
Sześć kroków na tym case’ie
- 01
Zebrać informacje do analizy
Dwie rundy: formularz i cztery wywiady z rolami wewnątrz agencji; potem marketing i zleceniodawca. Anonimowej ankiety wśród zespołu w wirtualnym case’ie nie przeprowadzono.
Przejdź → - 02
Zobaczyć, jak jest
Przeszliśmy jeden projekt od pierwszego kontaktu do oddania — oczami klienta i od kuchni.
Przejdź → - 03
Zrozumieć, co naprawdę jest potrzebne
Oddzieliliśmy prośbę klienta od celu.
Przejdź → - 04
Nazwać przeszkody
Znaleźliśmy pięć obszarów problemowych — od obietnicy w reklamie do oddania projektu — oraz jeden problem sprzed sprzedaży, uporządkowaliśmy je według wpływu na cel.
Przejdź → - 05
Hipotezy i narzędzia
Siedem hipotez — każda z instrukcją, jak ją sprawdzić.
Przejdź → - 06
Działać i weryfikować
Określiliśmy metryki. Wdrożenia nie było — case jest wirtualny.
Przejdź →
Jak czytać dokument
Każde twierdzenie ma oznaczenie. Puste pole zostaje puste.
Dwie różne role w symulacji mówią to samo.
Powiedziała jedna osoba; jeszcze niesprawdzone.
Wniosek, który trzeba sprawdzić.
Brak danych. Pole zostaje puste.
O dokumencie
O dokumencie
Na czym jest oparty i co w nim jest faktem, a co — przypuszczeniem.
1
formularz zgłoszeniowy od klienta
4
wywiady pierwszej rundy: sprzedaż, prowadzenie projektu, projektowanie, programowanie
2
wywiady drugiej rundy: marketing i zleceniodawca agencji
1
dokument klienta z opisem typowych zleceniodawców
1
sesja końcowa z prezentacją badania
Wszystko — w symulacji.
potwierdzoneze słówhipotezanieznane
| Twierdzenie | Oznaczenie | Źródła |
|---|---|---|
| W obietnicy terminu („4–6 tygodni”) nie ma warunku, że klient na czas dostarczy materiały. | potwierdzone | marketing + zleceniodawca |
| Termin zrywają materiały klienta. | potwierdzone | marketing + zleceniodawca + prowadzenie projektu |
| Klient słyszy dolną granicę terminu i ceny; o tym, co ma przygotować sam, mówi się jednym zdaniem. | ze słów | klient |
| Marketing nie wie, które leady zostały klientami i dlaczego pozostałe odpadły. | ze słów | marketing |
| Źródło leada w Notion nie zawsze jest wypełniane. | ze słów | marketing |
| Materiały przed startem produkcji sprawdzane są „na słowo”. | potwierdzone | prowadzenie projektu + projektowanie |
| Pytania techniczne są przekazywane dosłownie, bez tłumaczenia sensu. | potwierdzone | prowadzenie projektu + programowanie |
| Klienci omijają menedżera projektu. | potwierdzone | sprzedaż + programowanie |
| Menedżer projektu prowadzi 6–8 projektów jednocześnie. | ze słów | prowadzenie projektu |
| Sprzedaż z góry widzi ryzykownych klientów, ale nigdzie tego nie zaznacza. | ze słów | sprzedaż |
| Programiście brakuje dostępów prawie w każdym projekcie („w 90%”). | ze słów | programowanie |
| Klienci agencji dzielą się na trzy typy. | ze słów | dokument klienta |
| Projektant nie pracuje już po cichu na zaślepkach. | ze słów | projektowanie (prowadzenie projektu mówi co innego) |
| Krzywa emocji klientów. | hipoteza | ocena Tajar |
Co proponujemy śledzić
Żeby sprawdzić hipotezy, trzeba zacząć mierzyć to, czego teraz nikt nie liczy. Szczegóły — w sekcji „Metryki”. Przejdź →
- Ile zgłoszeń z każdego źródła zamienia się w klientów.
- Ile projektów miesięcznie przechodzi przez każdy obszar problemowy.
- Dni przestoju produkcji na starcie projektu.
- Liczba powrotów do klienta po materiały.
- Omijanie menedżera i godziny na nie poświęcone.
- Odsetek projektów oddanych w terminie.
Obserwacje
Obserwacje
Co widać w pracy agencji i skąd pochodzi każda uwaga.
Główny wniosek
W tej agencji praca psuje się w dwóch miejscach. Na wejściu marketing tworzy nierealistyczne oczekiwania: obiecuje termin i „bierzemy wszystko na siebie” bez warunków. Dalej — na stykach: każde przekazanie między sprzedażą, menedżerem, produkcją i klientem opiera się na pamięci i zaufaniu, a nie na sprawdzeniu.
Skąd przychodzą leady
Organicznie przez LinkedIn.
Reklama.
Polecenia dotychczasowych klientów.
Pięć obszarów problemowych
Obietnica na wejściu: marketing → sprzedaż → klient
Reklama i landing page obiecują „uruchomienie w 4–6 tygodni” i „bierzemy wszystko na siebie”. Warunku, że termin jest dotrzymany tylko wtedy, gdy klient na czas dostarczy materiały i nie zmieni struktury, w obietnicy nie ma: marketing go usunął, bo „to pogarsza konwersję”. Podczas rozmowy sprzedaż podaje termin i cenę w przedziale — klient słyszy dolną granicę. O tym, co sam musi przygotować, mówi się jednym zdaniem mimochodem. Dlaczego to się nie poprawia: marketing nie wie, które leady zostały klientami i jak skończyły się ich projekty, więc optymalizuje cenę zgłoszenia, a nie wynik.
potwierdzone→ Zob. na schemacie: etapy 1–2
Sprzedaż → menedżer projektu
Przekazanie to jedna linijka w Slack („Zamknięte! Link w Notion, zadzwoń”) i zmiana statusu. Wspólnej rozmowy nie ma. Tymczasem sprzedaż już przed podpisaniem widzi dwie oznaki przyszłego opóźnienia: klient odpowiada po 4–5 dniach i przekłada pierwsze rozmowy; albo wspomina o radzie dyrektorów, wspólniku czy mężu, którzy też będą zatwierdzać. Tych oznak nigdzie się nie zapisuje: nazwać klienta wprost „trudnym” to jak zrzucić problem na kolegę.
ze słów→ Zob. na schemacie: etap 3
Menedżer projektu → produkcja
Materiały sprawdzane są „na słowo”: menedżer przegląda folder pobieżnie i pisze „wszystko jest, jedziemy”. Według menedżera chodzi nie tylko o brak listy kontrolnej: ma 6–8 projektów jednocześnie i po prostu nie ma pół godziny na uważne sprawdzenie każdego pliku i dostępu.
potwierdzone→ Zob. na schemacie: etap 5
„Zniekształcenie informacji technicznej”
Menedżer nie rozumie słów technicznych („hosting”, „klucz API”) i przekazuje wiadomości między programistą a administratorem klienta dosłownie. Zwykła zmiana hasła rozciąga się na tydzień korespondencji.
potwierdzone→ Zob. na schemacie: etapy 5–6
Omijanie
Pod presją klienci omijają menedżera: dzwonią do sprzedaży („przecież się z tobą umawialiśmy”) albo piszą bezpośrednio do programisty. Efekt — praca, której nikt nie uwzględnił i nie opłacił, a menedżer nie wie o zmianach.
potwierdzone→ Zob. na schemacie: etapy 4–8
Gotowość prawna i płatnicza klienta (na przykład system płatności w statusie „oczekuje”, bo firma nie jest jeszcze zarejestrowana) wychodzi na jaw dopiero po podpisaniu umowy. Według programisty można to sprawdzić w 10 minut przed podpisaniem.
ze słów→ Zob. na schemacie: etap 0
Jak wyglądało typowe opóźnienie — dzień po dniu
Rekonstrukcja ze słów menedżera projektu. ze słów
Archiwum od klienta otrzymane. Status w Notion od razu — „W realizacji”, projektantowi napisano „wszystko gotowe”.
Projektant po cichu pracuje na zaślepkach, nie alarmuje. Według samego projektanta teraz już tak nie robi — czy to się utrwaliło w całym zespole, nieznane.
Do klienta idzie raport „wszystko zgodnie z planem”.
Niepełne materiały trafiają do programisty, dostępy nie pasują.
Tryb gaszenia pożarów, klient nieosiągalny. Opóźnienie — dwa tygodnie.
Narzędzia
Notion — ewidencja projektów, Slack — korespondencja, Zoom — spotkania. Wspólnego schematu, jak projekt przechodzi przez agencję, nie ma. W Notion nie ma pola „ryzyko klienta”, a status nie rozróżnia „materiały otrzymane” od „materiały sprawdzone”.
Role
Role w procesie
Kto przyjmuje zapytanie, kto je prowadzi, kto zamyka — i dla kogo to wszystko jest robione.
Marketing
Marketer na pół etatu: reklama, LinkedIn, strona. Założyciel czasem sam pisze posty i poprawia teksty na stronie.
Sprzedaż
Obsługuje leady, prowadzi negocjacje, przygotowuje indywidualną ofertę, podpisuje umowę.
Menedżer projektu
Jedyny stały kontakt klienta po podpisaniu umowy. Zbiera materiały, ustawia zadania produkcji.
Projektowanie
Robi makiety z materiałów klienta.
Programowanie
Składa stronę, pracuje z dostępami i hostingiem klienta.
Trzy typy klientów
Ze słów: dokument klienta. Imiona umowne. ze słów
Zajęty Thomas
Lokalny biznes usługowy — klinika, firma budowlana, kancelaria prawna.
KontekstStrona potrzebna „dla solidności”. Nie zna się na technice, na etapie sprzedaży zgadza się na wszystko.
Główny bólZnika z kontaktu: teksty, zdjęcia i logo wektorowe — „zadanie na trzy miesiące”.
Estetyczna Sophie
Rzemieślnicza marka — odzież, kosmetyki, dekoracje; sklep internetowy.
KontekstPotrzebuje „klimatycznego” sklepu; mocno zaangażowana w wizualia.
Główny bólZdjęcia produktów z telefonu; „profesjonalna sesja zdjęciowa w przyszłym tygodniu” rozciąga się na miesiąc.
Systemowy Jan
Niszowe usługi dla firm — logistyka, doradztwo, IT.
KontekstZna się na technice, ceni strukturę.
Główny bólNiesie prototyp do uzgodnienia ze wspólnikami i wraca z nowymi wymaganiami.
Głos klienta
Ze słów: wywiad z właścicielką sklepu z rękodzielniczą ceramiką (typ „Sophie”), druga runda. ze słów
„Trafiłam na ofertę: sklep internetowy pod klucz — uruchomienie w 4 tygodnie. I jeszcze: bierzemy wszystko na siebie, wam zostaje tylko sprzedawać”.
„Usłyszałam dolną granicę terminu i dolną cenę — może to moja wina”.
„Gdyby od razu pokazano mi pełną listę i terminy, przygotowałabym się lepiej”.
„Pod klucz nie znaczy bez waszego udziału”.
Mapa drogi
Mapa drogi
Jak obecnie przebiega jeden projekt od pierwszego kontaktu do oddania — oczami klienta.
Zajęty ThomasEstetyczna SophieSystemowy JanKrzywa emocji: hipoteza
Etap
01Poznanie
02Sprzedaż i oferta
03Przekazanie menedżerowi
04Zbieranie materiałów
05Start produkcji
06Produkcja trafia na braki w materiałach
07Klient dowiaduje się o opóźnieniu
08Oddanie z opóźnieniem
Krzywa emocji
Co się dzieje
Lead przychodzi z LinkedIn, reklamy albo z polecenia; sprzedaż się z nim kontaktuje.
Rozmowy, indywidualna oferta.
Podpis, poznanie nowego kontaktu.
Menedżer prosi o teksty, logo, dostępy.
Wiadomość w Slack i nowy status w Notion.
Projektowanie i programowanie stają i czekają.
Menedżer wraca po to, czego brakuje.
Projekt oddany po terminie.
Ból klienta
Widzi „uruchomienie w 4–6 tygodni” i „bierzemy wszystko na siebie” — spodziewa się gotowego efektu bez własnego udziału.
Słyszy dolną granicę terminu i ceny; rozmowa wzmacnia oczekiwania, zamiast je sprawdzać.
Nowy kontakt — „tłumaczyć wszystko od nowa”.
Dużo decyzji po stronie klienta, każda z terminem; niejasne, co wchodzi w cenę. Reszta zależy od typu klienta — zob. niżej.
Klient tego momentu nie widzi.
—
Rozczarowanie — silniejsze u tych, którzy przyszli z polecenia.
Rachunek końcowy wyższy niż pierwsza liczba; zaufanie do terminów stracone.
Za kulisami
W obietnicy nie ma zastrzeżenia o materiałach; źródło leada nie zawsze jest wypełniane.
Sprzedaż widzi oznaki ryzyka, ale ich nie zaznacza; listy tego, co przygotowuje klient, nie pokazuje.
Jedna linijka w Slack, wspólnej rozmowy nie ma.
Listy kontrolnej nie ma; menedżer ma 6–8 projektów.
Sprawdzenie „na słowo”.
Menedżer nie zawsze od razu dowiaduje się o przestoju.
Problem staje się widoczny zbyt późno.
Marża się kurczy; zerwanie terminu nigdzie nie jest analizowane.
Rozgałęzienia
Thomas znika z kontaktu.Sophie przysyła słabe materiały, powtórna sesja zdjęciowa rozciąga się na miesiąc.Jan niesie prototyp do wewnętrznego uzgodnienia.
Schemat można przewijać w bok.
Hipoteza. Szczyt oczekiwań — na poznaniu i sprzedaży, gdy klient słyszy „4–6 tygodni” i „bierzemy wszystko na siebie”; ostre spadki — przy zbieraniu materiałów i gdy dowiaduje się o opóźnieniu. Kształt opiera się na wywiadzie z klientką z drugiej rundy. Jak sprawdzić: porównać z opiniami 2–3 prawdziwych klientów każdego typu.
Ból na etapach 1, 2, 4 i 8 — ze słów klienta (druga runda); na pozostałych — hipoteza.
Etap 4 — trzy różne opóźnienia.
Pod presją „jeden kontakt przez menedżera” się nie utrzymuje: klient dzwoni do sprzedaży albo pisze bezpośrednio do programisty (obszar problemowy 5).
Schemat procesu
Schemat procesu „jak jest”
Ta sama praca co na mapie drogi, razem z tym, czego klient nie widzi. Po angielsku taki schemat nazywa się service blueprint.
Etap
Etap to krok drogi klienta w czasie (1–8; etap 0 — przed podpisaniem umowy). Obszar problemowy to miejsce w pracy agencji, w którym ona się psuje; może obejmować jeden etap lub kilka.
Etap 1Poznanie
obszar problemowy 1
obszar problemowy 1
Etap 2Sprzedaż i oferta
Etap 3Przekazanie menedżerowi
obszar problemowy 2
obszar problemowy 2
Etap 4Zbieranie materiałów
Etap 5Start produkcji
obszar problemowy 3
obszar problemowy 3
Etap 6Produkcja trafia na braki w materiałach
Etap 7Klient dowiaduje się o opóźnieniu
Etap 8Oddanie z opóźnieniem
Klientponiżej — linia interakcji
Widzi post lub reklamę, dostaje polecenie.
1–2 rozmowy, indywidualna oferta.
Podpisuje umowę, poznaje menedżera.
Thomas znika, Sophie przysyła słabe materiały, Jan niesie do uzgodnienia.
Nie uczestniczy i nie widzi.
Jeszcze nie wie.
Telefon lub e-mail od menedżera.
Przyjmuje projekt później.
Co widzi klientponiżej — linia widoczności
„Uruchomienie w 4–6 tygodni”, „bierzemy wszystko na siebie”; osobista wiadomość od sprzedaży.
Negocjacje, oferta „pod niego”.
Menedżer się przedstawia.
Menedżer zbiera i przypomina.
—
—
Menedżer tłumaczy i prosi od nowa.
Oddanie.
Za kulisami
Marketing pisze obietnicę bez warunku; źródło leada i to, co człowiek przeczytał, nie docierają do sprzedaży.
Sprzedaż widzi dwie oznaki ryzyka i nigdzie ich nie zaznacza; termin i cenę podaje w przedziale.
Jedna linijka w Slack i oferta w Notion; wspólnej rozmowy nie ma.
Listy kontrolnej dopasowanej do typu klienta nie ma; menedżer ma 6–8 projektów.
„Można startować” w Slack, status „W realizacji” bez sprawdzenia.
Projektowanie i programowanie czekają; kierownictwo nie widzi przestoju.
Zerwanie terminu nigdzie nie jest zapisywane.
Marża się kurczy; analizy nie ma.
Ryzyko
Klient przychodzi z oczekiwaniem, którego agencja nie może spełnić.
Informacja o ryzyku ginie; oczekiwania rosną zamiast być sprawdzane.
Kontekst transakcji ginie; klient musi się powtarzać.
Trzy różne mechanizmy opóźnienia, żaden nie jest wychwytywany.
Najwyższe ryzyko w całym schemacie: status zmienia się na domysł.
Przestój narasta niezauważenie.
Klient traci zaufanie do terminów.
To samo powtórzy się przy następnym projekcie.
Schemat można przewijać w bok.
Obszar problemowy 4 · „Zniekształcenie informacji technicznej” — etapy 5–6
Menedżer przekazuje wiadomości techniczne dosłownie. Najbardziej dotyczy to Jana i sklepów internetowych.
Obszar problemowy 5 · Omijanie — wszystkie etapy po 3
Klient idzie bezpośrednio do sprzedaży lub programisty. Nieopłacona praca, menedżer nie jest w obiegu.
Etap 0 · sklepy internetowe — przed podpisaniem
Gotowość prawna i płatnicza sprawdzana jest dopiero po podpisaniu umowy.
Obietnica i rzeczywistość
Obietnica i rzeczywistość
Co agencja obiecuje klientom i co oni dostają. Rozbieżność między nimi jest właśnie diagnozą.
Obietnica
Rzeczywistość
„Uruchomienie w 4–6 tygodni”.
Termin zależy od dwóch rzeczy: czy klient na czas dostarczy materiały — i czy praca nie zepsuje się w obszarach problemowych 2–5 wewnątrz agencji. Nawet gdy klient dostarczy wszystko w terminie, obszary problemowe mogą przesunąć termin. Obietnica nie zastrzega ani jednego, ani drugiego.
„Bierzemy wszystko na siebie”.
Od klienta potrzeba wielu decyzji i materiałów; listy z góry mu się nie pokazuje.
„Przystępnie”, „bez niespodzianek”.
Rachunek końcowy wyższy niż pierwsza liczba; niejasne, co wchodzi w cenę.
Indywidualne podejście.
Opiera się na sprzedaży.
Jeden kontakt na cały projekt.
Trzyma się, dopóki wszystko idzie gładko. Pod presją klient sam omija menedżera.
Strona w terminie (domyślnie).
Klient dowiaduje się o opóźnieniu już po tym, jak ono nastąpiło.
Czego chce klient (hipoteza Tajar)
Mieć działającą stronę w terminie, nie wchodząc w proces i szczegóły techniczne.
Wiedzieć z góry, czego się ode mnie potrzebuje i do kiedy.
Wyglądać profesjonalnie wobec własnych klientów.
Powierzyć sprawę i się nie martwić.
Diagnoza
Agencja obiecuje szybki wynik bez udziału klienta, a sama praca stoi na materiałach i decyzjach klienta. Warunek ginie już w reklamie, sprzedaż go nie przywraca, a dalej każde przekazanie opiera się na pamięci i zaufaniu, a nie na sprawdzeniu. Pięć obszarów, w których to się psuje, to styki między ludźmi, a nie praca poszczególnych osób. I nikt nie widzi całego łańcucha: marketing nie wie, jak skończyły się projekty jego leadów.
Cel
Oddawać projekty w terminie — tak, żeby marży nie zjadały nieplanowane koszty: przestoje i praca, której nikt nie opłacił.
Krytyczne przeszkody
Kolejność według wpływu na cel — ocena Tajar (hipoteza). hipoteza
- Obietnica bez warunku (obszar problemowy 1). Klient przychodzi z oczekiwaniem, którego agencja nie może spełnić — i każdy kolejny obszar płaci za to cenę.
- Start produkcji „na słowo” (obszar problemowy 3). Najwyższe ryzyko: projekt idzie do pracy z brakami w materiałach, a wszystkie dalsze etapy płacą za to przestojem.
- Przekazanie bez kontekstu (obszar problemowy 2). To, co sprzedaż już wie o ryzyku klienta, nie dociera do tego, kto prowadzi projekt.
- Omijanie menedżera (obszar problemowy 5). Marża kurczy się wprost: praca, której nikt nie uwzględnił i nie opłacił.
- „Zniekształcenie informacji technicznej” (obszar problemowy 4). Proste zadania techniczne rozciągają się na tygodnie.
- Sklepy internetowe: sprawdzenie po podpisaniu. Przeszkody, które można było zobaczyć w 10 minut, pojawiają się, gdy projekt już trwa.
Napięcie strukturalne — do decyzji kierownictwa
Tych problemów hipotezy nie obejmują, dlatego pokazujemy je osobno. To napięcie strukturalne: nie da się go naprawić zmianą procesu, wymaga decyzji kierownictwa — o zasobach, rolach lub strukturze.
Ryzyko 1
Obciążenie menedżera projektu 6–8 projektami — według menedżera jedna z przyczyn problemu w obszarze problemowym 3.
Ryzyko 2
„Zniekształcenie informacji technicznej” (obszar problemowy 4): w strukturze nikt nie odpowiada za to, żeby pytania techniczne były zrozumiałe dla klienta.
Hipotezy
Hipotezy
Każda jest powiązana z konkretnym obszarem powyżej i każda ma instrukcję, jak ją sprawdzić własnymi siłami.
H1
Informacja zwrotna o leadach
hipoteza- Jeśli
- każdy lead w Notion ma źródło i status „został klientem / odpadł / dlaczego”, a marketing raz w miesiącu widzi zestawienie,
- to
- będzie widać, jaka obietnica przyciąga klientów z oczekiwaniami, których agencja nie może spełnić.
- Jak sprawdzić
- Przez dwa miesiące prowadzić status i źródło dla każdego leada; po miesiącu porównać źródła według odsetka tych, którzy zostali klientami.
- Co mierzymy
- Odsetek leadów z wypełnionym źródłem i statusem; odsetek „nieodpowiednich” leadów według źródeł.
- Gdzie
- obszar problemowy 1
H2
Obietnica z warunkiem
hipoteza- Jeśli
- w reklamie i na landing page termin jest podawany razem z warunkiem („4–6 tygodni, jeśli materiały są gotowe”), a listę tego, co przygotowuje klient, widzi on jeszcze przed podpisaniem umowy,
- to
- będzie mniej skarg „obiecywaliście N tygodni” i opóźnień z powodu materiałów.
- Jak sprawdzić
- Przez miesiąc pokazywać dwa warianty landing page. Porównywać nie cenę zgłoszenia, a odsetek zgłoszeń, które zostały klientami, i terminy ich projektów.
- Co mierzymy
- Odsetek zgłoszeń → klienci; projekty zerwane z powodu materiałów; skargi na termin.
- Ograniczenie
- Zgłoszeń może być mniej — to część sprawdzenia, a nie porażka.
- Gdzie
- obszar problemowy 1 · etapy 1–2
H3
Bramka gotowości
hipoteza- Jeśli
- karta projektu nie może przejść do „W realizacji”, dopóki nie zostanie zamknięta lista kontrolna gotowości dopasowana do typu klienta,
- to
- przestój produkcji na starcie się skróci.
- Jak sprawdzić
- Wziąć 2–3 bieżące projekty. Do startu zamykać listę kontrolną; zapisywać dni przestoju na starcie i porównać z projektami bez listy.
- Co mierzymy
- Dni przestoju na starcie; liczba powrotów po materiały.
- Ograniczenie
- Zdejmuje obciążenie ze sprawdzania, ale nie samo obciążenie 6–8 projektami.
- Gdzie
- obszar problemowy 3 · etapy 4–5
H4
Brief przekazania od sprzedaży
hipoteza- Jeśli
- przy przekazaniu sprzedaż zaznacza obiektywne oznaki ryzyka („wolno odpowiada”, „wspominał o zewnętrznym uzgodnieniu”) zamiast osobistych ocen,
- to
- opóźnień będzie mniej.
- Jak sprawdzić
- Porównać 5–6 projektów z briefem i bez niego pod względem liczby opóźnień.
- Co mierzymy
- Liczba opóźnień na projekt.
- Gdzie
- obszar problemowy 2 · etapy 2–3
H5
Protokół omijania
hipoteza- Jeśli
- każde zwrócenie się klienta z pominięciem menedżera jest zapisywane w karcie projektu i od razu przekazywane menedżerowi,
- to
- nieopłaconej pracy będzie mniej.
- Jak sprawdzić
- Przez miesiąc liczyć przypadki omijania i godziny, które poświęcają na nie programowanie i sprzedaż.
- Co mierzymy
- Omijanie na projekt; nieuwzględnione godziny.
- Gdzie
- obszar problemowy 5 · etapy 4–8
H6
Sprawdzenie przed podpisaniem dla sklepów internetowych
hipoteza- Jeśli
- programista przed podpisaniem umowy w ~10 minut sprawdza dostępy oraz gotowość płatniczą i prawną,
- to
- przeszkód po podpisaniu będzie mniej.
- Jak sprawdzić
- Przeprowadzić sprawdzenie przy kolejnych 2–3 transakcjach ze sklepami internetowymi i porównać z poprzednimi.
- Co mierzymy
- Przeszkody znalezione po podpisaniu.
- Ograniczenie
- Tylko dla sklepów internetowych.
- Gdzie
- etap 0
H7
Widoczność statusu dla klienta
hipoteza- Jeśli
- klient widzi, czego się od niego oczekuje i po czyjej stronie jest opóźnienie,
- to
- szybciej zamknie swoją część listy kontrolnej.
- Jak sprawdzić
- Kilka projektów z takim trackerem i bez niego; porównać szybkość.
- Co mierzymy
- Dni do zamknięcia punktu listy kontrolnej.
- Ograniczenie
- Ma sens dopiero po H3.
- Gdzie
- etapy 4 i 7
Kolejność sprawdzania
| 0 | Zacząć prowadzić status i źródło leadów (H1) i zdjąć liczby wyjściowe: terminy, przestoje, omijanie, odsetek zgłoszeń → klienci. Uzgodnić z zespołem oszacowanie godzin na każdą hipotezę. |
| 1 | H3, H4 i H5 — tanie, można sprawdzać równolegle na 2–3 projektach. |
| 2 | H2 — gdy zbierze się choć miesiąc danych o leadach: bez nich efektu obietnicy nie zobaczymy. |
| 3 | H6 — osobno, tylko na nowych transakcjach ze sklepami internetowymi. |
| 4 | H7 — po wynikach H3. |
| 5 | Przegląd każdej hipotezy według metryk: potwierdzona, odrzucona albo wymaga dopracowania. |
Tempo wyznacza zespół: sprawdzają ci sami ludzie, którzy prowadzą 6–8 projektów.
Jak wyglądałaby praca, gdyby hipotezy się potwierdziły
hipoteza
| Etap 1 · Poznanie | Termin w reklamie — z warunkiem; każdy lead ma źródło, a potem status. | H2 + H1 |
| Etap 0 · sklepy internetowe | Przed podpisaniem programista w 10 minut sprawdza dostępy i gotowość. | H6 |
| Etap 2 · Sprzedaż | Sprzedaż zaznacza oznaki ryzyka w karcie i pokazuje klientowi listę tego, co przygotowuje. | H4 + H2 |
| Etap 3 · Przekazanie | Brief i krótka wspólna rozmowa. | H4 |
| Etap 4 · Zbieranie materiałów | Lista kontrolna dopasowana do typu klienta; klient widzi status. | H3 + H7 |
| Etap 5 · Start produkcji | Karta nie może przejść do „W realizacji” bez zamkniętej listy kontrolnej. | H3 |
| Etapy 4–8 | Omijanie jest zapisywane i od razu trafia do menedżera. | H5 |
| Etap 7 · Status | Klient widzi status z wyprzedzeniem, a nie dowiaduje się po fakcie. | H7 |
| Etap 8 · Oddanie | W terminie — to właśnie jest hipoteza; jeśli nie, zerwanie terminu jest zapisywane. | — |
Nie zmienia się nawet tutaj — napięcie strukturalne do decyzji kierownictwa: obciążenie menedżera 6–8 projektami i „zniekształcenie informacji technicznej” (zob. sekcja „Obietnica i rzeczywistość”).
Metryki
Metryki
Po czym będzie widać, czy coś się zmieniło — i kiedy patrzeć. Podstawa — schemat HEART (zadowolenie, zaangażowanie, przyjęcie, powrót, powodzenie zadania); dodano pozyskiwanie — żeby widzieć, kto przychodzi.
| Wymiar | Cel | Sygnał | Metryka |
|---|---|---|---|
| Zadowolenie | Klient nie czuje się w niewiedzy. | Opinia o jasności komunikacji. | Ocena „przejrzystości” po projekcie; NPS — czy klient poleciłby agencję (0–10). |
| Pozyskiwanie | Przychodzą ci, do których agencja pasuje. | Odsetek zgłoszeń, które zostają klientami. | % zgłoszeń → klienci według źródła; skargi „obiecywaliście N tygodni”. |
| Zaangażowanie | Klient na czas zamyka swoją część. | Szybkość odpowiedzi na prośbę o materiały. | Dni do zamknięcia punktu; liczba przypomnień. |
| Przyjęcie | Zespół korzysta z bramki gotowości. | Odsetek projektów z listą kontrolną. | % projektów, w których status zmieniono dopiero po liście kontrolnej. |
| Powrót | Klienci wracają i polecają. | Powtórne zamówienia, polecenia. | % stałych klientów; % nowych z polecenia. |
| Powodzenie zadania | Projekt oddany w terminie, marża się nie kurczy. | Fakt w porównaniu z planem. | % projektów w terminie; przekroczenie godzin; omijanie na projekt. |
⏱
Kiedy patrzeć: liczby wyjściowe — przed rozpoczęciem sprawdzania; porównanie — po 2–3 miesiącach.
Dodatkowo
Dodatkowo
Części dodawane na życzenie.
Kanwa propozycji wartości
Czego klient chce, co agencja mu daje — i gdzie to się nie spotyka.
Profil klienta hipoteza
Zadania
- Mieć działającą stronę w terminie, nie wchodząc w proces i szczegóły techniczne.
- Wiedzieć z góry, czego się ode mnie potrzebuje i do kiedy.
- Wyglądać profesjonalnie wobec własnych klientów.
- Powierzyć sprawę i się nie martwić.
Problemy
- Nie wie z góry, co i do kiedy ma przygotować.
- Dowiaduje się o opóźnieniu, gdy już nastąpiło.
- Końcowa faktura jest wyższa niż pierwsza kwota; niejasne, co obejmuje cena.
- Po podpisaniu — nowy kontakt i wszystko trzeba tłumaczyć od nowa.
Oczekiwane korzyści
- Strona w obiecanym terminie.
- Jasność, co obejmuje cena.
- Jeden kontakt, który zna całą historię projektu.
Co daje agencja
Usługi
- Strony, landing page, sklepy internetowe „pod klucz”.
- Indywidualna oferta.
- Kierownik projektu jako jedyny kontakt.
Co łagodzi problemy
- „Bierzemy wszystko na siebie” — w słowach.
- Menedżer zbiera materiały i przypomina.
Co tworzy korzyści
- Indywidualne podejście przy sprzedaży.
- „Uruchomienie w 4–6 tygodni”.
Gdzie to się zgadza, a gdzie nie
- ✓Indywidualne podejście: klient odczuwa je przy sprzedaży.
- ✕Termin: obietnica nie uwzględnia ani materiałów klienta, ani obszarów problemowych wewnątrz agencji.
- ✕„Bierzemy wszystko na siebie”: klientowi nie pokazuje się listy tego, co ma przygotować.
- ✕Cena: nie wyjaśnia się, co obejmuje.
- ✕Jeden kontakt: nie wytrzymuje obciążenia (obszar problemowy 5).
Szkic modelu biznesowego
Partnerzy
- Klienci, którzy polecają agencję
- Zewnętrzni wykonawcy (hipoteza: fotografowie, copywriterzy)
Kluczowe działania
- Obsługa leadów
- Zbieranie materiałów
- Projektowanie i programowanie
- Sprawdzenia gotowości przed startem teraz nie ma (zob. H3)
Zasoby
- Zespół 12 osób: sprzedaż, menedżerowie projektów, projektowanie, programowanie, marketing na pół etatu
- Notion, Slack, Zoom
- Reputacja dzięki poleceniom
Oferta
- „Uruchomienie w 4–6 tygodni” — z warunkiem, którego nie widać
- Indywidualne podejście
- Osobista opieka
- Przewidywalne terminy — nie jest spełniane
Relacje
- Opieka przez menedżera
- O problemach — po fakcie, a nie z wyprzedzeniem
Kanały
- LinkedIn — organicznie
- Reklama
- Polecenia
Klienci
- Thomas
- Sophie
- Jan
Koszty
- Wynagrodzenia zespołu
- Reklama i czas sprzedaży na obsługę leadów
- Ukryte: przestoje produkcji
- Ukryte: nieopłacona praca przy omijaniu
Przychód
- Płatność za projekt — struktura nieznana